La creencia de que el negocio familiar debe tener un lugar para cada uno de los miembros de la familia es común, ya que existe el anhelo de que las diferentes generaciones formen parte del proyecto familiar como garantes y custodios de la labor que sus antecesores iniciaron. El manejo del poder facilita este proceso, que debe estar dotado de planificación y organización.
Otro aspecto importante se refiere a una selección transparente y adecuada a las necesidades del negocio, de manera que el perfil del miembro de familia se corresponda con la descripción del cargo y que, como candidato, cuente con las competencias y habilidades, ya que la prioridad de la empresa familiar es atender las demandas de su mercado con sus productos y servicios para continuar fortaleciéndose y expandiéndose. Para lograrlo, es preciso contar con un equipo que tenga las destrezas necesarias, que pueda incluir desde padres y hermanos hasta tíos, primos y abuelos (dependiendo del número de generaciones que se encuentren involucradas en la empresa familiar), así como también, colaboradores, proveedores y relacionados que lleven tiempo trabajando con la organización.
Un proceso claro y transparente, que involucre a miembros externos a la familia empresaria, fortalece la imparcialidad, fiabilidad y confianza en la decisión de seleccionar al miembro de la familia que será incorporado. Los cargos deben crearse en función de las necesidades del negocio y de los requerimiento de las áreas; no con la intención única de crear un espacio para un miembro de la familia, situación que puede crear distorsión en los requerimientos de las áreas para las cuales están siendo considerados como candidatos.
La experiencia y el conocimiento que puedan aportar miembros externos a la familia empresaria tienen un alto valor ,y por esa razón deben corresponderse con las exigencias y responsabilidades del rol que desempeñen. En ocasiones son consideradas las experiencias de pasantías en grandes corporaciones, pero a veces, pueden ser insuficientes para incorporarse en cargos que tienen un nivel de responsabilidad superior. Por lo tanto, es necesario que exista coherencia entre estas dos variables.
Las generaciones que se encuentran en el poder son las responsables de la creación de un plan que permita darle dirección al nuevo integrante en la organización, así como también, de promover el desarrollo de habilidades y competencias. En especial porque, por el hecho de formar parte de la familia, se espera que de antemano cuenten con habilidades de liderazgo. Los órganos de gobierno tienen un papel fundamental en esta etapa donde pueden diseñarse reglas claras que sirvan de guía.
La evaluación también forma parte de este engranaje estratégico para traer a bordo a miembros de la familia. La imparcialidad entre miembros de la familia y los colaboradores, al momento de la evaluación, permite conservar la transparencia y confianza del equipo. Es por ello que involucrar al consejo de administración o junta directiva, es una práctica aconsejable, en lugar de delegar dicha tarea a sólo un nivel gerencial. De esta manera se evita el sesgo que pueda surgir en un gerente de recursos humanos cuya retroalimentación puede verse influenciada por la posibilidad de que, en el futuro, el miembro de familia ocupe una posición de liderazgo.
La transparencia y objetividad en los procesos de evaluación de desempeño fortalecen la armonía y la confianza entre el grupo familiar que se encuentra trabajando en equipo, y más allá, con aquellos que, aunque sean parte de la familia, no están en la operación o en la dirección.
La esperanza de quienes conducen el negocio familiar es contar con un grupo de miembros capaces de darle continuidad y de conservar el legado. Es por ello que la mirada debe enfocarse, más que en crear gerentes, en desarrollar a miembros de la familia con las competencias necesarias para gobernar, si consideramos lo importante de la gestión del poder y de liderar el negocio familiar, o bien, de gobernar como custodios del sueño compartido por generaciones.
Para la incorporación exitosa de los miembros del grupo familiar en el negocio, será necesario tener reglas claras diseñadas bajo el consenso y conocidas por todos, contar con órganos de gobierno que apoyen el desarrollo y orientación dentro del negocio, evaluaciones objetivas que generen confianza tanto en el grupo familiar como en los diferente stackeholders, como lo son colaboradores, socios y proveedores.
Pablo Aure Fariñez es socio consutor de Exaudi Family Business Consulting®, experto en gobierno corporativo para empresas familiares, en el diseño, fortalecimiento y desarrollo de órganos de gobierno . Seguir leyendo
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