Para muchos fundadores de empresas familiares, la cesión de la batuta representa el reto más complejo que se presenta al final de sus vidas. 

Al finalizar su última carrera con Ferrari, el Gran Premio de Brasil de Fórmula1 de 2006, Michael Schumacher miraba sudoroso, pensativo y en silencio hacia el podio, que se le había escapado por cinco segundos en la línea de meta. Había terminado cuarto, pero acumuló suficientes puntos para ser el segundo en la clasificación general de la temporada. No estaba nada mal… sin embargo se le había escapado el campeonato por segundo año consecutivo. Decidió, en una mezcla de dolor y valentía que le abrasaba el corazón, que había llegado el momento del retiro.

¿Hizo bien en retirarse en ese momento? Es difícil saberlo. En una ocasión, Bernie Ecclestone, CEO de la administración de la Fórmula1, concedió una entrevista en la que se refirió al retiro definitivo de Michael Schumacher [1]. El siete veces campeón del mundo, que se apartó en el pináculo de su carrera, volvió a los cuatro años a las carreras por tres temporadas (2010-2012), con un desempeño más bien modesto, donde nunca superó el octavo puesto de la clasificación. En la entrevista, el reportero le mencionaba un mito en Hollywood llamado la "Regla Greta Garbo":

—Después de que un actor llega al punto más destacado de su carrera, debe desaparecer de los escenarios para que la leyenda pueda vivir.

A lo que Ecclestone respondió:

—Yo hubiese preferido que Shumy se hubiera retirado cuando ganó los siete campeonatos a que se hubiese retirado ahora. Los nuevos fanáticos de este deporte recordarán a Michael como es hoy día, no como fue. Ellos no ven el héroe que era, más bien ven al ser humano que puede fallar. Creo que lo importante (y probablemente lo más difícil) es saber detenerse cuando uno ya no puede hacer lo que solía hacer antes y darle el relevo a otra persona...

—Tal vez es solo que Michael no es tan guapo como lo fue Greta Garbo...

—¡Ja, ja, ja! Usted tiene que entender el caso de Michael: él es un tipo competitivo. Y eso hace toda la diferencia.

El momento adecuado

Schumacher refleja mucho de la actitud del líder de una organización. John Davis, coautor del Modelo de los Tres Círculos, en una de sus conferencias dibuja el siguiente esquema y propone la siguiente pregunta: «Si usted fuera el fundador de su propia compañía, ¿cuándo se retiraría?».

En el eje vertical se representa, de menor a mayor en el sentido de la flecha, la contribución del líder a su empresa a través de sus habilidades profesionales. El eje horizontal es el tiempo que transcurre de izquierda a derecha. A medida que pasan los años, la curva expresa el incremento de la capacidad del líder, llegando al momento de máxima contribución para luego comenzar a mermar.

¿Cuándo es el momento óptimo del retiro?: ¿antes del máximo aporte que las capacidades pueden dar a la organización (punto «A»)?, ¿justo en la cima de las habilidades aprovechables para la empresa (punto «B»)?, ¿después de haber dado «lo mejor de sí» (punto «C»)?

Las preguntas de fondo que deben hacerse los empresarios son: ¿cuándo sé que he llegado al límite de mi capacidad empresarial? ¿Cuándo he llegado al punto máximo de mi habilidad? Las respuestas no son sencillas. Dependerán de la situación de cada persona, de la calidad de las relaciones y de la confianza con su entorno familiar y profesional.

Dejar un legado

Para que este esquema funcione, se debe cumplir que el retiro del líder y máximo responsable de las decisiones de una empresa, sea voluntario. La figura familiar del fundador está estrechamente vinculada a su identidad como líder de la empresa. A menudo, tienen una sensación especial de pérdida cuando se transfiere el poder. Se han apegado a su estatura de héroes como patriarcas de la familia y de la empresa, y entregar un título significa la desaparición del otro. Al renunciar al control de la empresa, sienten que están renunciando a su posición como líder de la familia, y esta perspectiva es especialmente traumática.

Para resistir la tentación de llevar los límites de sus habilidades demasiado lejos, el fundador aceptará dos condiciones de héroe para retirarse: la estatura y la misión. La estatura de héroe o reconocimiento se refiere a la posición única de poder que se ha ganado por méritos propios y que tienen los principales lideres, lo que les permite estar por encima del resto de los individuos del grupo.

La misión heroica o legado es la sensación del líder de haber cumplido con su cometido en la vida y de poder transmitir un mensaje con una moraleja atada a su propósito final.

Sin estos dos elementos, un líder difícilmente integrará el retiro dentro de su ciclo de vida empresarial. Lo importante es, llegado el momento, contar con un plan de salida que incluya todos los aspectos de la sucesión (liderazgo, administración y propiedad), tomando en cuenta las necesidades de los ciclos vitales, tanto del sucesor como del sucedido, alineándolos con el propósito de la empresa familiar.

La clave está en delegar

Ser propietario de una empresa familiar implica estar acostumbrado a usar muchos sombreros. Pero, a medida que los negocios y su equipo crecen, llega un momento en el que deberá ceder la batuta de director de orquesta, entregando algunas de esas responsabilidades a otros, si realmente se quiere seguir creciendo. A medida que vamos evolucionando, pasaremos de lo operativo a lo estratégico.

La idea en el fondo es buscar un sucesor en el cargo, no un sustituto de la persona.

Para delegar efectivamente, las recomendaciones se pueden resumir en:

1. Asegurarse de contar con las personas adecuadas para las tareas que se delegan

2. La estrategia y el objetivo final deben estar claros para todos

3. Seleccione a conciencia qué tareas puede delegar y cuáles no

4. Cree indicadores que permitan medir si la gestión delegada está siendo efectiva

5. Dedíquele tiempo y cuidado a escuchar la opinión de los que han asumido sus tareas

6. Haga los cambios necesarios para mejorar la delegación

7. Decida qué más va a delegar y repita el paso 1

Adicionalmente, con las reglas claras en los cargos, los recorridos de experiencia que acrediten la autoridad de los sucesores y los órganos de gobierno establecidos y funcionando, se pueden disminuir sensiblemente las probabilidades estadísticas de que falle el traspaso a las siguientes generaciones en la transmisión del liderazgo.

La idea en el fondo es buscar un sucesor en el cargo, no un sustituto de la persona. No podemos clonar al fundador. Se heredan las acciones, pero no las habilidades del fundador. Su carisma, visión de negocio y espíritu fundacional son irrepetibles. Pero sí podemos sustituir a la persona que cumple sus funciones si están bien definidas.

Encontrar el momento adecuado, tener consciencia del legado y saber delegar, son unos de los ingredientes más efectivos de hacer crecer el negocio, aprovechando la energía y el tiempo disponibles del líder en retiro, además de evitar las decisiones erróneas producto de la fatiga cerebral por estar pendiente de cada vez más detalles.

[1]El caso que se cita aparece en una entrevista publicada por la página web oficial de la Fórmula1, al finalizar la temporada del 2012. En 2013, Michael Schumacher sufrió un accidente mientras esquiaba en Suiza, que lo dejó en estado de coma por casi un año, y del que poco a poco ha ido recuperándose gracias al cuidado de su familia.

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Guillermo Salazar es socio director de Exaudi Family Business Consulting®, experto en gobierno corporativo, planificación estratégica de la sucesión y patrimonios familiares. Ha asesorado a numerosas familias empresarias en sus protocolos, transición generacional, alineación de la visión de la familia y sus valores para la toma de decisiones y resolución de conflictos. Seguir leyendo

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